Capitulo 5 Libro RH

Selección de personal

Capítulo 5

La selección de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas.

Selección: proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.

Mercado de candidatos --- reclutamiento ---- selección ----- organización

Selección con base en los puestos:

· Llenar los puestos vacantes de la organización (objetivo primario)

· Mantener el nivel adecuado de la fuerza de trabajo (objetivo final)

· Rapidez para llenar las vacantes (eficiencia)

· Puestos cubiertos y fuerza de trabajo plena y completa (eficacia)

· Cobertura adecuada de los puestos de la organización (indicador)

· Puestos cubiertos / costos de selección (rendimiento)

Selección con base en competencias:

· Sumar competencias individuales

· Incrementar el capital humano de la organización

· Sumer competencias necesarias para la organización

· Nuevas competencias

· Ingreso adecuado de nuevas competencias

· Competencias sumadas / costos de selección

La selección implica cuatro modelos de trato:

1. Modelo de colocación;: solo un candidato y solo una vacante que ocupara ese candidato.

2. Modelo de selección: varios candidatos y solo una vacante a ocupar.

3. Modelo de clasificación: varios candidatos para cada vacante y varias vacantes que ocupar.

4. Modelo de valor agregado: se enfoca ene l abastecimiento y la provisión de competencias a la organización.

Casi en todos los casos las características individuales de los aspirantes se relacionan con cuatro aspectos:

· Ejecución de la tarea en si, aptitudes que se reflejan en las tareas

· Interdependencia con otras tareas, alguna tarea depende de otra para empezar o terminar

· Interdependencia con otras personas.

· Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.

Para toda selección debemos recopilar información sobre el puesto y para ello podemos utilizar las siguientes maneras:

· Descripción y análisis del puesto

· Técnicas de los incidentes críticos

· Solicitud de personal

· Análisis del puesto en el mercado

· Hipótesis de trabajo

Técnicas de selección del personal

1. Entrevista de selección: puede ser dirigida o libre

Debemos saber qué es lo que necesitamos conocer y saber del aspirante para poder estructurar nuestra entrevista o llevarla a cabo.

2. Pruebas de conocimientos o capacidades: generales o especificas

Este tipo de pruebas pueden ser de tipo oral, escrito o de ejecución.

3. Pruebas psicológicas: aptitudes

A diferencia de las anteriores estas pruebas permiten obtener: pronóstico, validez y precisión

4. Pruebas de personalidad: expresivas, proyectivas o inventarios

La personalidad constituye una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado.

5. Técnicas de simulación

Estas pruebas dejan a un lado todo el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social.

La eficacia del proceso de suministro se puede calcular con la siguiente formula:

CS=(Numero de candidatos admitidos / número de candidatos examinados) * 100

El proceso de selección de personal es considerado uno de los más importantes en las organizaciones, ya que permiten un flujo de personas aptas que benefician y aportan constantemente a la organización.

Capitulo 4 Libro RH

Ejemplo - Anuncio de solicitud de empleo

Capítulo 4

Incorporar a las personas

Administración de personal:

· Proceso para incorporar a las personas

· Proceso para colocar a las personas

· Proceso para recompensar a las personas

· Proceso para desarrollar a las personas

· Proceso para retener a las personas

· Proceso para monitorear a las personas

Proceso para incorporar a las personas

Enfoque tradicional Enfoque moderno

Enfoque operacional enfoque estratégico

Acción micro orientada acción macro

Modelo vegetativo modelo incremental

Estabilidad inestabilidad y cambio

Conservadurismo creatividad e innovación

Centralización en el RH descentralización

· Muchas veces la función de staff absorbe totalmente el proceso y deja poca libertad de decisión a los gerentes de línea.

Reclutamiento del personal

Mercado de trabajo: es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado.

El mercado puede reflejarse en dos grandes ámbitos:

1. Oferta de mercado de trabajo:

a. Exceso de vacantes

b. Se busca la mejor opción de trabajo

c. Probar nuevas oportunidades incluso abandonado las actuales

d. Empleados se sienten dueños de la situación

e.

2. Demanda de mercado de trabajo

a. Escasez de vacantes

b. Trabajadores compiten por las pocas plazas libres

c. Los trabajadores se aferran al empleo por miedo a perderlo

d. Empleados evitan las confrontaciones

Las tendencias: el enorme cambio en el mercado de trabajo del mundo.

Reducción del nivel del empleado industrial:

· Mayor producción industrial y menos personas.

· Oferta de empleo crece en sector de servicios

· Migración del empleo industrial al terciario

Complejidad gradual del empleo

· Trabajo más mental y menos físico

· Mucha aportación tecnológica en información

· Mas automatización

Conocimiento como el recurso más importante

· El conocimiento, saber aplicarlo y hacerlo rentable es lo más importante

· Conocimiento es innovación, creatividad, novedad y piedra central del cambio

Tendencia a la globalización

MERCADO DE RH

Se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las empresas, el mercado de RH es el reverso de la medalla. Se refiere al conjunto de candidatos a empleo.

Reclutamiento: es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados a una organización.

El reclutamiento puede ser:

· Interno: vacantes con colaboradores actuales a la organización

· Externo: se llenan con candidatos del exterior.

EVALUACION AL DESEMPEÑO

PROCESO DE LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:

1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

2) Determinar quién efectuará la evaluación.

3) Decidir sobre una filosofía de valuación.

4) Superar deficiencias de valuación.

5) Diseño de un instrumento de evaluación.

6) Retroalimentación de información a los empleados

1.-Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “P”: Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).

La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos.

Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas.

Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).

La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de desempeño.

2.-Determinar quién efectuará la evaluación

Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza.

El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa.

Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos.

El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.

Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.

Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela, esta evaluación puede resultar útil.

3.-Decidir sobre una filosofía de valuación

Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido.

4.-Cómo superar las deficiencias inherentes a la evaluación

Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluación:

• Un rasgo o característica particularmente bueno o malo puede llegar a contaminar otras áreas de desempeño también evaluadas.

• Una vez que el desempeño de un trabajador ha sido clasificado como “deficiente”, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado.

• Los supervisores suelen recordar los eventos más próximos al momento de la evaluación. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluación para mejorar su desempeño.

• Los supervisores suelen dar una evaluación intermedia a sus empleados, en aquellos casos en los que las escalas de evaluación exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. Otros encargados, sin embargo, pueden manifestarse excesivamente estrictos, o bien demasiados benévolos. Los evaluadores indulgentes posteriormente pueden parecer que se contradicen a ellos mismos

• Los evaluadores también pueden verse influidos por los atributos personales de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliación sindical, filosofía, edad, raza, género o incluso, el atractivo físico

5.-Diseño de un Instrumento de Evaluación

Para el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas técnicas de recolección de datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a los empleados como a la dirección.

Los instrumentos de evaluación de desempeño se pueden clasificar de distintas formas. Los datos se pueden presentar en términos de incidentes críticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluación. Lo normal es hacer uso de una combinación de enfoques que nos ayude a concretar una evaluación de desempeño válida. Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente.

6.-Retroalimentación de información a los empleados

Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluación de desempeño son, con toda probabilidad, la actividad de mando que es objeto de más aversión. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitúan al supervisor en una posición de experto respecto al desempeño de los empleados.

Normalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con razón los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y esperar que se esfumen.

QUE ES UN DNC

¿Qué es el DNC?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿Cuándo hacer un DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:

• Problemas en la organización
• Desviaciones en la productividad
• Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
• Baja o Alta de personal
• Cambios de función o de puesto
• Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser

• Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
• Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
• Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

¿Cuáles son las fases de acción que derivan en un DNC?

Aunque existen diversas procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

• Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
• Descripción de puestos
• Manuales de procedimientos y de organización
• Planes de expansión de la empresa
• Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
• Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte de

1. jefe inmediato
2. supervisores
3. personal involucrado con el puesto.

Estas personas deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)

• Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.

• Entrevista
• Encuesta
• Cuestionarios de evaluación de conocimientos
• Inventario de habilidades
• Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
• Registros observacionales directos
• Escalas estimativas de desempeño
• Escalas estimativas de actitudes
• Análisis grupales
• Lluvia de ideas
• Grupos binarios

¿Qué elementos contiene un DNC?

Un reporte detallado del DNC debe contener:

• Nombre de la organización o empresa
• Título del estudio
• Fecha de elaboración
• Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
• Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva
• Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC
• Justificación
• Resumen del documento
• Método de trabajo.
• Características del personal del que se obtuvo información
• Escenario(s) en los que se obtuvo la información
• Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
• Procedimiento
• Resultados
• Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
• Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y necesidades de capacitación.
• Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su solución
• En su caso, limitaciones u obstáculos para la realización del estudio
• Recomendaciones para próximos estudios
• Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio
• Los detalles relacionados con los procedimientos que derivan en un DNC son materia de diversos profesionales. Es recomendable acudir a éstos para realizar un DNC objetivo.

Solicitud de Empleo y Contrato

El formato para solicitar un empleo, varia según la organización, sin embargo a continuación un ejemplo de los datos generalmente solicitados:

SOLICITUD DE PARTICIPACIÓN EN PROCESO SELECTIVO DE PERSONAL LABORAL

§ DATOS PERSONALES

APELLIDOS....................................................................................................... NOMBRE........................................................................................................... Nº DE DOCUMENTO DE IDENTIDAD.............................................................. DIRECCIÓN (calle, avda, plaza) ...................................................................... Nº .......................... PISO ....................... LOCALIDAD ................................... PAÍS ................................................ TELÉFONO ........................................... FECHA NACIMIENTO......................... PAÍS DE NACIMIENTO.......................... NACIONALIDAD………………........

§ DATOS PROFESIONALES

Puesto de trabajo actual (categoría, antigüedad, organismo, localidad):

§ TITULACIÓN ACADÉMICA

§ MÉRITOS PROFESIONALES

Experiencia en idéntica categoría
Denominación Puesto	Empresa u Organismo Público	Periodo trabajado (meses, días, años)
Experiencia en puestos de trabajo similares
Denominación Puesto	Empresa un Organismo Público	Periodo trabajado (meses, días, años)

§ MÉRITOS FORMATIVOS

Otras titulaciones o especialidades

(Cursos, Seminarios y otros conocimientos de utilidad para el puesto)

………......................,..........de ........... de 2011

(Firma)

Por otro lado todo contrato debería corresponder a un acuerdo o contrato entre las partes correspondientes, donde se asigna el cargo a la persona y se comprometen ambas partes a cumplir con lo estipulado, este tipo de contrato puede variar según la organización y es por ello que a continuación se presenta un nombramiento como ejemplo.

Contrato

D. Dª / ..................................................................................................... con Documento Nacional de Identidad nº ............................... y domicilio en ................................................................................., declara bajo juramento o promete, a efectos de ser contratado como personal laboral temporal, según la legislación laboral de Guatemala, en la categoría de Auxiliar en la Embajada de España en Guatemala, que no ha sido separado/a del servicio de ninguna Administración Pública y que no se halla inhabilitado/a para el ejercicio de las funciones públicas.

En ...................................... a ............... de ............................... de 2011.

(Firma)

Requisición de Personal

El proceso de selección de personal inicia cuando el jefe del área vacante informa al jefe de recursos humanos la necesidad de realizar el proceso de reclutamiento y selección del puesto vacante para lo cual utilizará una requisición de personal. El formato debe ser sencillo pero en él se deben indicar el tipo de puesto a contratar, el área de adscripción, el análisis de puesto y los datos generales de contratación.

Ejemplo

Lic. Andrés Gutiérrez

Jefe de recursos humanos

P r e s e n t e.

Le solicito a usted ser tan amable de iniciar el proceso de reclutamiento y selección para cubrir la plaza vacante del puesto deinstructor interno por tiempo indeterminado (determinado o indeterminado), que estará adscrito al área de capacitación que tendrá como función general: Planear, organizar, ejecutar y evaluar el desarrollo de acciones de capacitación y que deberá cubrir el perfil que se detalla en el análisis de puesto que se anexa.

Asimismo le solicito que la fecha de contratación sea a mas tardar el día 15 de febrero del 2008.

Le agradezco de antemano sus atenciones.

A t e n t a m e n t e

Lic. Abel Martínez

Jefe del área de capacitación

Lic. Jesús Ramírez

Vo. Bo.

Director General

Capitulo 3 Libro RH

Resumen 3

Planificación estratégica de recursos Humanos

Las empresas no existen en el vacío y no funcionan por el azar. En su interacción con el entorno dependen de otras organizaciones y luchan contra otras más para mantener sus territorios y mercados.

La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organización interactúa con su contexto ambiental, esta define el comportamiento de la organización en un mundo cámbiate, dinámico y competitivo.

La Misión: representa la razón de ser de una organización. Significa el fin o el motivo por el cual fue creada y para el que debe servir. La misión debe dar respuesta a tres preguntas: ¿Quiénes somos?¿qué hacemos?¿por qué lo hacemos?.

La misión de una empresa debe ser objetiva, clara, posible, y sobre todo, debe impulsar e inspirar.

Los valores: son creencias básicas sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.

La cultura organizacional es importante para definir los valores que orientan a la organización y a sus miembros. La administración de RH moderna no debe permanecer alejada de la misión de la organización.

La visión: es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Describe un sentido claro del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertir a la brevedad en éxito dicho deseo.

Una administración con éxito deberá seguir 12 valores según Francis y Woodcock:

· El poder: tener en sus manos el destino de la organización

· Elitismo: las mejores personas en sus puestos y en constante capacitación de sus competencias

· Recompensas: el desempeño excelente debe ser recompensado

· Eficiencia: hacer las cosas correctamente

· Economía: nada es gratis

· Imparcialidad: las percepciones y los sentimientos de las personas son importantes

· Espíritu de equipo: trabajar juntos

· Ley y orden: buen sistema de leyes y reglas.

· Defensa: el conocimiento debilita al enemigo

· Competitividad: el mejor sobrevive

· Oportunidad: el que arriesga gana. Siempre con el debido análisis.

Misión		Visión
Estado actual de la organización en el año en curso	Metas	Estado deseado por la organización dentro de cinco años
Planificación estratégica

La visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para el futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino que esta desea construir y realizar.

La visión no debe ser el elemento que conserva el estatu quo sino que debe reflejar una postura no conformista.

Estatu quo: estado del momento actual.

Objetivos de la organización: es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado. Estos deben cumplir seis criterios simultáneamente:

· Enfocarse en el resultado y no en una actividad

· Ser consistentes, ligados a otros objetivos

· Ser específicos y bien definidos

· Ser mensurables, cuantitativos y objetivos

· Ser alcanzables.

Existen tres tipos de objetivos:

· Los de rutina: los del día a día

· Los de perfeccionamiento: para mejorar y respaldar los resultados actuales

· Los de innovación: algo nuevo a la organización.

Estrategia organizacional: es el comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.

Por lo general implica los siguientes aspectos fundamentales:

· La define el nivel institucional con la participación de más niveles.

· Se proyecta para el largo plazo y define el futuro

· Implica a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinérgicos

· Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, aprende por la retroalimentación generada de los errores

Para que la estrategia organizacional tenga una correcta implantación y alcance los fines que se propone, debe ser entendida y comprendida por la generalidad de los miembros de la organización, de modo que todos conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal. Qeui reside uno de los mayores desafíos de la administración de RH.

Planificación de la estrategia.

· Planificación estratégica: es holística e involucra a toda la organización, su horizonte es a largo plazo y define la cúpula de la organización

· Planificación táctica: indica la participación de cada unidad, su horizonte es a mediano plazo, generalmente un año y se define por cada unidad de la organización como contribución a la planificación estratégica.

· La planificación operativa: indica cómo realizar cada tarea por unidad o departamento, corto plazo, se define exclusividad para cada tarea en operación o actividad.

Las tres orientaciones de la planificación estratégica

La planificación estratégica de RH se refiere a la forma como la función de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y al mismo tiempo favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados.

La planeación estrategica de RH ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el extio de la organización, los talentos, la definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar, la creación de un clima y una cultura corporativa favorable para alcanzar los objetivos, la definición de la misión y la visión de la organización. Cuando la planificación estratégica de RH se hace después de la planificación estratégica de la empresa y se trata de ceñirla a efecto de que contribuya a su implantación, esta recibe el nombre de PLANEACION DE ADAPTACION DE RH.

Modelos operativos de la planificación de RH

· Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio: el personal necesario es una variable que depende de la producción estimada del producto o del servicio.

· Modelo con base en el seguimiento de los puestos: restringida al nivel operativo de la organización y se basa en lo siguiente:

o Escoger un factor estratégico

o Establecer los niveles históricos

o Proyectar niveles futuros

· Modelo de sustitución de los puestos clave: conocer quien sustituirá a quien ante la eventualidad. Evaluando:

o Desempeño excepcional

o Desempeño satisfactorio

o Desempeño regular

o Desempeño deficiente.

· Modelo con base en el flujo de personal: historia de entradas, salidas, promociones y trasferencias internas de colaboradores, permite conocer a corto plazo el personal necesario para la organización.

· Modelo de planificación operativa integral: modelo más amplio, toma en cuentan cuatro factores:

o El volumen de producción planificado por la organización

o Los cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal

o Condiciones de la oferta y la demanda, y el comportamiento de la clientela

o La planificación de carreras dentro de la organización.

Factores que intervienen en la planificación de RH

Ausentismo: las ausencias de los empleados al trabajo provocan ciertas distorsiones cuando se trata de volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo.

Índice de ausentismo = (total de personas/horas perdidas) / (total de personas/horas laboradas)

Rotación del personal: o turnover, es el resultado de la salida de algún empleados y la entrada de otros. Existen dos tipos de separación:

· Separación por iniciativa del empleado (renuncia)

· Separación por iniciativa de la organización (despido)

Índice de rotación = Numero de empleados separados / promedio efectivo de la organización

La fuerza de trabajo de una organización registra con el tiempo cambios en sus requisitos, generando mayor capacidad en las habilidades y destrezas ofrecidas a la organización.